揭秘格力電器營銷模式的真實內幕

格力未來怎樣走

明白了格力是怎么成功的,我們就能對其正確的營銷戰略作出預見。因為能讓你登上成功重量級的,往往就是帶給你初成功的—你的定位。格力如果改變了它的定位,就像春蘭進入摩托車、卡車等領域而把空調行業的行業實力品牌權拱手相讓一樣,其命運就難以預料了。如果格力保持聚焦,那么它會成為國內外空調業的IBM,無人可以撼動它的老大地位。

問題是,格力要怎樣沿著它的定位大道走下去呢?先,格力要清晰認識到自己的成功之本,不斷強化并發揮其心智優勢。雖然格力的多數作為是合乎定位法則的,但它在建立顧客心智優勢上仍然非常不足。實際上,對中國許多真正有競爭力的出眾品牌來說,未充分釋放心智資源的潛力是普遍現象,這是中國企業對定位理論掌握還不夠的緣故。格力如果補上定位這堂課,其品牌威力將更加強大。

其次,格力還要解決顧客心智中的一個定位沖突。隨著家電連鎖賣場的快速發展,國美、蘇寧們已經成為越來越多的人們購買家電的優先選擇。而"買空調,選格力"和"買家電,到國美"的認知由于格力的渠道策略并未整體在一起。目前雖然格力在這場"定位戰爭"中占了優勢,但要將這種優勢保持下去,必須在人們心智中將買空調的渠道與買其他家電的渠道區隔開來。所幸的是,空調確實有這種特殊性。

空調是一種半成品,不像其他家電買回來插上電源就可以用,它必須經過專職的選型、設計和安裝,所以發達各省市規定空調必須由有專職技術的經銷商經營。格力有信心建立其4S專賣店即在于此。不管格力與渠道商(包括國美)將來怎樣合作,服務是格力始終可以握在手里的牌。格力玩好這張牌的關鍵就是與其產品專職化的定位一脈相承,大力宣傳服務專職化,并堅持不懈地提升其專營店及專職服務隊伍的服務水平。名不正則言不順。一個必要的細節就是改名,格力好把其專賣店改叫4S服務店,突出"服務",以"專職化服務"的定位帶動銷售,而不是以銷售帶動服務。

這樣,作為市場行業實力品牌,格力將能夠以服務很大改變空調業的競爭面貌,并獲得掌控渠道的力量,有如寶潔可以與沃爾瑪相抗衡,顧客喜愛它,誰又能不把它放在貨架上呢?

要聚焦,不要"模式"

定位理論進入中國已有多年,但依然曲高和寡,中國營銷人普遍未掌握定位三昧,導致對格力模式的誤讀長時間得不到糾正。在這種誤讀指導下,一些企業踏上了危險的模仿之途。頗具諷刺意味的是,當它們偷師不成時,又會有人把原因歸結在企業文化這種過于復雜的東西上。

其實,我們并不需要什么"模式",更不必把成功弄得那么玄虛。每個真實的案例都可以供我們羅列出很多經營和營銷的要點,但這些大部分都不值得我們亦步亦趨。

舊石器時代真正有效又簡單的學習,就是像格力那樣建立起自己的定位,并數十年如一日地聚焦在這上面。如果你一門心思把所有的時間和資源都花在能讓你與眾不同的事業上,那么你比那些三心二意的業余玩家做得更好并非難事,你也會創造出自己的模式來。董明珠說得好:"越是單純的東西,越是需要一個人付出百倍的努力去捍衛她。她需要瘋狂的熱情去澆灌,也需要堅強的內心去支撐。為單純的信念而生活,總是美麗而動人的。"這固然是董明珠對生活的感慨,但用在營銷上,也是十分貼切。

格力的成功,昭示出中國營銷正在進入定位時代。但對于定位論,中國企業還很為缺乏了解。蒙牛只是對定位進行了程度的有意識運用,創造了近乎**的高速增長奇跡。在短短的五六年間,銷售額從初的1億多元增長到70億元,更是定位論威力發揮的充分證明。如果我們有更多的企業能夠完整掌握定位觀念,那么我們必能創造出更多的重量級品牌,與那些跨國公司在日益國內外化的市場上爭衡決勝。